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中国物流业将掀起整合之风

面对广阔的市场空间以及众多经营主体涉足,中国的物流业不得不正视的问题是物流企业数量过多,规模偏小。这种状况必然导致资源重复配置,业务交叉重叠,并在某种程度?#31995;?#33268;市场无序竞争。可以预料,一场整合之风即将兴起。

整合,既有企业整合、业务整合,又有市场整合、资源整合等诸?#20013;问劍?#32780;?#26102;?#21017;是这些整合的重要媒介。

中国外运股份有限公司和苏州高新区物流中?#27169;?#36825;两个颇具影响的物流企业的整合作出了极好的示范效应。

中国外运股份有限公司是我国具有相当规模和实力的物流企业;而苏高新物流作为一家物流企业则地处苏州高新区。当没有股权纽带时,两家物流企业相应也没有任何业务、市场、资源联系。而当外运股份通过两家公司?#36816;?#39640;新物流持有60%的股权时,则两家物流企业通过?#26102;?#32445;带实现了业务、市场和资源的整合。

是什么促使两家企业实现股权合作的呢?

市场从来都不是抽象的。虽然外运股份的物流网络遍及全国乃至世界,但它必须考虑在每一个具体的物流市场中所占据的份额。以此观之,它在苏州高新区的物流市场份额确实是不容乐观的。苏州高新区在2001年时,其进出口额已高达60亿美元;区内年物流费用超过1亿元人民?#19994;?#20225;业就多达十几个;而?#20204;?#27599;年进出口额的增幅更高达50%。但在偌大的该地区物流市场中,外运股份仅占据10%的份额。因此,外运股份属意于?#36816;?#39640;新的收?#28023;?#23601;是在这个具有重要物流战略地位的市场拓展空间的绝好布局了。

核心竞争力是企业在市场上立足的利器,因而也是企业必须把握的中心。苏高新的最大股东苏州高新区经济发展集团总公司在未来的发展战略上并未将物流业作为其核心竞争力。基于此,该集团遂动议在保持?#36816;?#39640;新控股的前提下,可以将该企业的经营权让渡于股权收购方。

两个企业各自利益和发展的最大化动机使它们走到一起。

这完全是双方企业利益最大化的行为,因而也是市场化的?#26102;?#25972;合行为。当然,两个企业的?#26102;?#25972;合并非一帆风?#22330;?#22914;外运股份?#36816;?#39640;新的60%股权收购就一波三折,颇费时日,前后历经了一年多的时间。其所以如此,皆因为两个企业都在股权的配置上有其自己的原则,如苏高新坚持拥有控股权,而外运股份则坚持通过收购取得控股权。如果没有一定的途径,两个企业对整合原则的坚持势必使其无果而终。但企业?#26102;?#36816;作的巧妙之处就在于可以通过不同的股权安排来实现?#26102;?#25972;合。最终,外运股份通过先期由自己的集团公司和该公司的一家香港子公司各持有苏高新30%的股权,其后两年内由外运股份将这60%的股权悉数再?#38382;?#36141;的股权安排方式,使这次?#26102;?#25972;合得以成功。其结果,苏高新物流持有相对控股权,而外运股份也在实质上持有?#21496;?#23545;控股权。

两家物流企业的?#26102;?#25972;合取得了一种总体上优化的结局。

外运股份通过?#21496;?#36798;到了一石三鸟的功效:其一,获得了苏高新物流的经营权,因?#21496;?#20855;备了在获利机会丰厚的苏州高新区拓展更大市场份额条件;其二,获得了?#23548;?#30340;绝对控股权,恪守了一贯坚持的?#26102;?#25972;合原则;其三,为进一步实施业务扩张和市场拓展获得了企业并?#27721;妥时?#25972;合经验。

而苏高新物流则通过?#21496;?#36798;到了一石四鸟的功效:其一,由“地方军”转化为“野战军”。当苏高新独立经营时,它的业务范围只能偏于苏州高新区一隅,而外运股份入主苏高新,则可使苏高新借助于外运股份在全国的业务网络而在更大的范围内开拓自己的业务空间;其二,香港公司?#36816;?#39640;新的持股,使其可以获得外资企业的优惠待遇;其三,外运股份是香港上市公司,?#26102;?#25972;合使苏高新获得了在境外上市融资的又一渠道。其?#27169;?#23427;同时保持了相对控股权。

?#26102;?#25972;合使两个物流企业都获得了更大的市场发展机会。这就是?#26102;?#25972;合的功效。

 

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